今天我们荣幸邀请到了来自浙江省三建建设集团的顾问总工程师，教授级高级工程师李宏伟先生，李总作为建设领域的专家，曾参与众多施工、技术规范的编写。在浙江三建建设集团工作几十年，见证了浙江三建发展的转变期和荣耀时刻，下面就让我们一起听听李总讲述浙江三建与BIM技术的精彩故事！

李宏伟浙江省三建建设集团有限公司顾问总工程师，教授级高级工程师

记者：

浙江三建是中国著名建筑施工企业。您在三建工作几十年，见证了三建发展历程，您印象中三建经历过哪些重要的转折点和关键时刻？

李宏伟：

浙江三建成立于1978年，发展了30年。它的发展经历了以下几个阶段。第一个阶段，从成立之初到84年，这段时间浙江三建走的还是比较艰难。因为组建时间较短，工程多在浙江省下面的地市县，且没有典型工程项目支撑，行业影响力是比较低的。直到1984年，浙江三建施工了杭州西湖边的一个标准性项目—新侨饭店，这个工程仅两年时间就施工完成，并投入使用，去过杭州的朋友在西湖边都可看到。依据当时的施工能力，这也是个奇迹。这个工程的建设为企业打了个翻身仗，彻底打响了浙江三建的品牌，为后续承接大工程大项目打下了坚实的基础。第二个阶段，是在1990年前后。也就是国家大建设时期。1989年以后，浙江三建陆续承接了杭州的一些大的标志工程，如杭州百货大楼（杭州大酒店）、解百商店等；特别是1993年以后，在国家改革的浪潮中，建筑业也发生了一些大的变革和发展。企业进行了国有股份制改革，经营模式和项目运营模式都发生了转变，项目由大锅饭变成了承包制，这些改变在当时对提高企业的管理水平和盈利能力起到了积极作用。第三阶段，是在2010年前后，根据国家对建筑业的总体要求，经营模式从施工总承包到工程总承包方式转变，企业生产管理模式从粗放型模式向集约化管理模式转变，到2014年，申报特级资质成功，企业具备施工特级资质和设计行业甲级资质，为现在工程总承包的实施奠定了坚实基础。

公司发展30年来，企业经历了计划经济向市场经济的转变，经历了从施工总承包向工程总承包的转变，过程中一直都把提升企业的综合管理水平放在首位。1996年，浙江三建在浙江省建筑行业第一家通过ISO质量体系认证，2000年，又是第一家通过了三合一体系认证。在内部管理上一直注重规章制度制定及流程再造；企业加强科技创新，也积累了一定的成果，每年都有课题、工法、专利、标准等。到现在为止，企业营业额达到200多亿，产值120亿，营业收入达90亿。在同类的施工总承包企业中，处于中等偏上的水平。最近几年，企业针对工程总承包，积极打造五个平台，特别是设计施工融合平台、集采平台，这些平台的打造对实施工程总承包发挥了积极作用，今年我们承接的业务的60%是工程总承包。我们的工程总承包发展很快，也发展的比较稳，说明在企业在转型上做的比较成功。我们的目标是十三五期间，再次跻身浙江省前十。

记者：

近年来，我国建筑业受宏观经济影响，面临众多挑战，三建以科技创新引路，实现逆势上扬。请简要介绍集团近年来取得的重大技术进步。

李宏伟：

是的，企业取得的成就是多方面的。仅从科技成果来看，浙江三建在2015年获得了住建部的华夏建设科学技术奖一等奖。浙江省的科学进步奖从一开始到现在拿的比较多，最近几年就获得过4项。主编的国家标准和省级标准十几项，工法四个，专利有几十个。从工程奖项来看，去年一年同时拿到三项大奖，分别是鲁班奖、国家优质工程奖、詹天佑大奖。

记者：

三建在注重规模的同时十分注重品质，您认为哪些管理模式和技术革新对公司发展起到了深远的影响？

李宏伟：

从企业经营模式来看，经历了计划经济向市场经济的转变，企业从全国有转变为股份制，项目运行从大锅饭转变为承包制。从浙江省企业层面来讲，项目承包制的出现，激发了企业的活力，使企业在90年代成长发展很快。但是随着市场经济的发展，发现规模变大之后，这样的项目运行模式出现了管控难的问题。最近几年，企业总结经验、汲取教训，逐步向两条腿走路方向发展，一部分是项目承包制，而对于大型项目和工程总承包项目，全部企业自主经营，以加强企业对项目的管控能力，提质增效。

信息化为企业搭建了一个管理平台。原来企业有规章制度和管理流程，但由于缺乏强有力的手段，执行难度很大，相当一部分管理内容停留了在纸面上。我们的企业信息化2009年上线，后来结合企业规章制度梳理和流程再造，2014年和2017年大规模更新二次。特别是2017年，依据三合一体系新国家标准的颁布，程序文件可以由企业规章制度全覆盖，我们对所有的规章制度进行了颠覆性的编制，所有的业务流程和审批流程进行了大梳理，现在企业规章制度、流程和信息化实现了深度融合，企业业务基本上实现了信息化平台上的流程化、表单化和数据化。信息化平台对于推动企业标准化建设起到了非常重要的作用。

记者：

三建目前承接很多EPC的项目，您觉得在实施过程中，EPC模式的应用效果与传统模式有哪些不同呢？

李宏伟：

工程总承包模式在浙江省政府的推动下，发展速度比较快，我们应该适应国家的改革。三建在2016年启动EPC，2017年小试牛刀，承接了几个工程。我们看到要真正做到工程总承包的设计施工融合，施工企业转变理念的难度是非常大的。我们制定了规章制度，确立了工程总承包的基本架构，成立了工程总承包管理部。工程总承包管理部行使工程总承包项目的总体协调和管理职能，我们让工程总承包管理部的经理兼设计院的副院长，让设计院院长兼工程总承包管理部的副经理，设计所的所长兼工程总承包管理部的经理助理，目的就是通过规章制度和组织架构，使设计和施工真正意义上融合在一起，这样就不会在项目遇到问题时，施工和设计两方因为是不同的人在负责，相互推脱扯皮。设计院也可以结合工程管理实现自己的设计意图。

记者：

现阶段，国家大力推行BIM技术。三建是较早启用BIM技术的企业。请介绍BIM技术在三建落地的情况。

李宏伟：

我们公司的BIM起步是在2014年，当时也是因为一个工程准备创建鲁班奖工程。我们选择了和鲁班软件合作。通过培训及交流，了解BIM技术是做什么的，能解决什么问题。但当时我也在考虑，花钱做BIM，最终只是拿到项目的成果报告，后面企业BIM技术如何推动，工程技术资料如何方便快捷的查阅，这是个问题。所以我和鲁班软件进行了探讨。鲁班软件根据我们的要求进行了专项研发，特别是将施工技术资料全部嵌入到了数据模型中，做到了打开构件就可以读取所有构件的技术参数，我认为这才是真正的完成交付及实现了BIM施工技术建模。另外，通过这个工程，我们也在集团、分公司、项目部培养了一批人，过程中学习了很多东西。

记者：

您认为BIM技术应该如何与项目管理融合，为企业创造更大的价值？

李宏伟：

从发展的角度看BIM的话，BIM从项目试点开始做是对的，因为刚开始企业还没有概念，没有经验。但积累一定的经验后，再针对一个个项目全面推进会越来越困难。我公司同时在建工程有近二百个，如果没有相对应的措施，而项目又缺乏主动性，由企业强行推动，要花费相当大的人力和精力，会非常困难。另外还有一个关键问题，现在的BIM基本上都是施工企业推进，由施工企业建模，是中间开花，很不合理。据我了解，之所以设计院难以推进，有两个关键制约因素，一个是工作量增加但设计费没有增加，设计人员没有积极性，另外是法律层面问题，按照现在设计施工分家的市场运行模式，设计成果按蓝图交付施工单位没有问题，但按BIM成果交付，从法律角度是有问题的。施工企业要在企业全部项目中推进BIM技术，这第二个问题必须解决。

我认为，作为工程总承包企业，经过努力，这两个问题都是可以解决的。首先，工程总承包模式运营，设计施工是一家，而且可以深度融合，不存在设计和施工两家责任主体之间的法律责任问题，企业对最终产品负责，工程总承包企业的设计院可以放心地采用BIM技术进行设计，设计成果可以以任何形式呈现，而且是企业总核算，不受设计费收费的影响，设计人员收入可以保证。第二，通过建立企业级BIM，且与企业信息化中的PM系统完全融合，将BIM技术应用中的进度、技术、质量、安全、成本、采供等内容与企业的信息化流程对接，只有这样才能在项目实施过程中，由项目部主动去建立BIM数据模型，因为企业信息化有要求，办事内容和办事流程一定要有BIM数据模型支撑，没有BIM数据模型就寸步难行，只有这样项目部才能变压力为动力，才会全员学习和应用BIM，企业也就可由被动应对变为主动指导。

个人经历

李宏伟：

浙江省三建建设集团有限公司顾问总工程师，教授级高级工程师。中国建筑业协会专家委员会委员、中国土木工程学会总工程师咨询委员会专家委员会委员、国家安全生产监督管理总局专家委员会委员、《施工技术》、《建筑施工》杂志编委、浙江省土木工程学会施工分会副会长、浙江省建筑业行业协会施工安全与设备管理分会会长、浙江省建筑业创新协会副会长兼咨询工作委员会主任、杭州结构与地基处理研究会施工技术专业委员会主任委员。2009 年被中国土木工程学会评为“优秀总工程师”，2011年被中国建筑业协会评为“全国建筑业优秀总工程师”。

来源：建筑时报  记者：张玉明、俞慧、郑喜娟